Bir Yazılım Şirketi ya da Yazılım Projesi İçin En Önemli Sorular - 2

Diyelim ki, bir yazılım şirketi sahibisiniz. Şirketinizde işler yolunda gitmiyor, acaba neden diye düşünüyorsunuz. Ya da bir projeniz var yaptıracak yazılım firması arıyorsunuz, hangi yazılım firmasına yaptıracağınıza nasıl karar vereceksiniz, yazılım firmasına güvenmek için nelere bakmanız gerekli...  İşte size bazı ipuçları...

Geçen sefer liderlik yapıp soruları belirleyeyim, sonra yöneticilik yapıp cevapları vermeye çalışırım demiştim. Liderimizden hedefleri aldıktan sonra biraz bilimsel yöneticilik yapalım ve bir miktar danışmanlık alalım, ne dersiniz? (Bildiğiniz gibi danışmanlar zaten hep genel olarak konuşup, işe yarar çözümler üretme zevkini şirket yöneticilerine bırakmayı tercih ederler)

Yöneticilere feyz alsınlar diye göz atacağımız modeller genellikle şirket sahiplerine nelere önem vermeleri  ve nelerin üzerinde gidilmesi gerektiği  konularında yardımcı olacaktır. Aynı modeller bir yazılım şirketine iş vermek isteyen müşterilere de şirkete güvenip güvenemeyecekleri, şirketin kurumsal kimliğine güvenebilmek için ne gibi sorular sormaları gerektiği konusunda kabaca bir fikir verecektir. Ancak geçen seferki yazıyı hatırlayanlar proje yöneticileri ve çalışanların sorularına aşağıdaki modellerin cevap veremediklerini fark edeceklerdir. Onları da bir sonraki yazıya bırakıp merak ve devamlılık sağlayayım izninizle.

Yeterince büyük bir organizasyonun (şirketin) bileşenleri çok karmaşıktır ve takdir edersiniz ki bu kadar karmaşık bir yapıyı birkaç sayfada anlatmak imkansızdır. O nedenle sadece bileşenlerin isimlerinden ve çok kabaca ne işe yaradıklarından, ne demek olduklarından bahsedip ayrıntıları merak eden okuyuculara yazıların içindeki linkler vasıtası ile gerekli bilgi kaynaklarına ulaşmalarında yardımcı olmaya çalışacağım.

“Designing Organisations” adlı kitabında Galbraith J.R., [Galbraith, 1995] herhangi bir organizasyonun aşağıdaki beş bileşenden oluştuğunu iddia etmektedir. Sağlıklı bir organizasyon için bütün bileşenlerin bir uyum içinde bir arada olması gerekmektedir.

Şirketi oluşturan bütün bileşenler şu modeller üzerinden incelenecektir:

Balanced Score Card (BSC)

 
Şirketi oluşturan beş maddeden hangisi en önemlisi diye sorarsanız benim cevabim: Stratejidir.

Balanced Score Card (BSC) stratejinizi saptanmanıza yardımcı olmaz ancak saptadığınız stratejinin bütün şirkete, şirketin bütün elemanlarına kadar indirgiyebilmenizi ve stratejinizi hayata geçirmenize yardımcı olur.

BSC modelini kurucularindan Prof.R.Kaplan’dan 9 Kasım 2000 tarihinde İstanbul’da dinleme fırsatım oldu. Onun kelimeleri ile şirketin başarısının sırrı: “Net bir hedef belirlemek (FOCUS) ve bütün şirket olarak bu hedefe kitlenmektir (ALIGNMENT)”

İşte BSC şirketin hedefe kitlenmesine yardımcı oluyor (ALIGNMENT)

İstatistiklere göre birçok şirkette, şirket yöneticileri bile, değil hedefe kitlenmek şirket hedeflerinden bile haberdar değildir. 10 şirketten 9'u stratejilerini hayata geçirmekte başarısız olmaktadır. Çalışanların sadece %5'i stratejiden anlamaktadir. Yöneticilerin sadece %25'i strateji ile alakali işler yapmaktadirlar. Şirketlerin %60'i butçelerini strateji ile alakanlandirmişlardir. İcra (executive) takımlarının %85'i  strateji tartışmalarına ayda bir saatten daha az vakit ayırırlar.
 

Peki, BSC stratejiyi yöneticilerden çalışanlara kadar herkese nasıl indirgiyor?

Bunu şu beş temel soruyu sorarak yapıyor:

Stratejimiz nedir?

Stratejimize ulaşmak için hissedarlarımıza ne vermeliyiz? (Finansal hedefler)

Finansal hedeflere ulaşmak için müşterilerimize ne vermeliyiz? (Müşteri hedefleri)

Müşterilerimizi memnun etmek için hangi süreçlere yoğunlaşmalıyız? (Süreç hedefleri)

Süreçlerimizin çalışabilmesi için çalışanlarımızı nasıl geliştirmeliyiz? (Öğrenme ve Gelişme – İnsan hedefleri)

Daha sonra bu dört ana başlık için hedefler belirleniyor, hedeflerin nasıl ölçülecegine karar veriliyor. Bu ölçümler sayesinde şirketteki herkes şirketin stratejik hedeflerine ne kadar katma değer ürettiği ölçebiliyor ve stratejik hedeflere katma değerini arttırmaya çalışıyor.

BSC'in bir şirkette geçirmesi beklenen 3 evrimsel aşaması vardir:

 
1. Şirketteki herkes stratejiden "haberdar olur" ve işlerinin stratejiye ne ilgisi olduğunu bilir.
2. Herkes şirketin stratejisine ne kadar katma değer ürettiğini "ölçebilir".
3.  Çalışanların "maaşları" şirketin stratejisine ürettikleri katma değer oranında ayarlanır.

Bunların mümkün olması için şirketin çok net bir stratejiye sahip olması ve bunu nasıl ölçeceğini bilmesi gerekmektedir. Detaylı bilgi için bkz:  www.bscol.com

Network Organizasyonel Yapı

Batı tarihinde her birkaç yüzyılda bir büyük bir değişim gerçekleşir. Önümüzedeki bir kaç onyılda toplum kendini yeniden düzenleyecektir – dünya görüşü; temel değerleri; sosyal ve politik yapısı; sanatı; anahtar kurumları. Elli yıl sonra, tamamen değişik bir dünya var olacaktır. O dünyada doğan insanlar dedelerinin hatta anne-babalarının nasıl bir dünyada yaşadıklarını hayal bile edemeyecekler.

Şu anda böyle bir değişim içinde yaşıyoruz.

Eğer tarihten ders alabileceksek önümüzdeki değişim 2010 ya da 2020’den önce tamamlanmayacaktır. Bu çıkarımımıza neden olan tarihsel gözlemlerimiz:

- Gutenberg’in 1455’de matbaayı icadi ile başlayan değişim Martin Luther’in protestan reformu ile 1517'de tamamlanmıştır. 1520’de insanlar tamamen değişik bir dünyada yaşıyorlardı.

- James Watt’ın 1776’da buharlı makineyi icadı ile başlayan değişim 1809’da Berlin’de ilk modern üniversitenin kurulması ile perçinlenmiş ve 1815’de Rothschild’lerin (bir Yahudi ailesi) krallardan ve prenseslerden daha güçlü bir konuma gelmesi ile tamamlanmıştı. 1820’lerde yaşayanlar dedelerinin nasıl bir dünyada yaşadığını hayal bile edemezlerdi.

- Şu anda 1960’larda bilgisayarın icadı, Japonya’nın batı dışı bir güç olarak ortaya çıkması ve ABD’nin II. Dünya Savaşı'ndan dönen askerlere üniversite eğitimi yapmaları için maddi destekde bulunması ile başlayan değişim döneminin içindeyiz.

Bu dönemin ekonomik gücü – üretimin kaynağı – ne sermaye, ne doğal kaynaklar ne de klasik çalışandır. Yeni ekonomik güç: Bilgidir. Artık, değer "verimlilik" ve "mücitlik (innovation)" ile yaratılmaktadır. Her iki kavram da bilginin yapılan “iş" üzerine uyarlanmasıdır. Bilgi ekonomisinin lider grubu, aynen sermayenin üretime nasıl uygulanacağını bilen "kapitalist" gibi bilginin üretime nasıl uygulanacağını bilen "bilgi profesyonelleri" olacaktır.

Yeni dönemde acil çözülmesi gereken konu "bilgi profesyonellerinin" bilgi üretmek ve bilgiyi kullanma konusundaki verimliliklerinin artırılmasıdır. [Drucker, 1995]

Drucker’a göre geçmişde yaşanmış benzer değişimler:

J. Lipnack ve J. Stamps’e göre [Lipnack, 1997] çağlara göre organizasyon yapıları, otorite ve gücün kaynağının değişimi şu şekilde olmuştur
 

Tablo 1: Dönemler ve otoritenin kaynağının değişimi [Lipnack, 1997]
 

Geleceğin (hatta bugünün) lider şirketleri eskinin müşteriden uzak fonksiyonel yapılardan oluşan şirketleri yerine, artık müşteriyi herkesin hissettiği ve müşteriye değer yaratıldığının farkına varıldığı takımlardan oluşan süreç bazlı şirketler olacaktir.

SW-CMM

Eğer sözünü ettiğimiz şirket bir büyük şirketin yazılım bölümü ise ya da büyük yazılım şirketlerine sadece yazılım üreten bir yazılımevi ise şirketin ana süreci "yazılım üretim" süreci olacaktır. Aksi takdirde şirketin yazılım üretim dışında pazarlama, satış, destek, eğitim gibi ana süreçleri de olacaktır ki, SW-CMM bunlara maalesef cevap vermez. Eğer bir yazılım şirketi yazılımı üretmek dışında pazarlamak, satmak ve destek vermek şeklinde çalışıyorsa bu birimlerinin her biri için sürecini ayrı ayrı gözden geçirmek zorundadır.

Biz aşağıda şimdilik sadece yazılım geliştirme sürecinden bahsedeceğiz:

SW-CMM  Carnegie Mellon University SEI (SW Eng. Inst) tarafından DoD'nin (Amerikan Savunma Bakanlığı) ihtiyacı sonucu teorik bir çalışma sonucu değil tamamen piyasada iyi yazılım geliştirmeleri ile ünlü şirketlerin 500 yönetici ve mühendisinin katkıları ile gerçek kişilerin gerçek tecrübelerinden oluşturulmuştur.

Bu model sayesinde yazılım şirketinin müşterisi (ör: DoD) yazılım projesini hangi firmaya yaptıracağını seçebilmektedir. SW-CMM ile bir yazılım firmasına 5 üzerinden bir not verilir. 1 en kötü, 5 en iyi nottur. Bir yazılım firmasının verdiği söze güvenebilmeniz için en az ikinci seviyede (5 üzerinden 2 almış) olması gerekir.

CMM’i basit olarak anlatmak gerekirse:

CMM bir yazılım şirketinin sahip olması gereken 18 süreci tanımlar bunları dört gruba ayırır. Böylece hiç bir süreci tam olarak uygulamayan (1. seviye) ile bütün süreçleri tam olarak uygulayan (5. seviye) beş çeşit şirket ortaya çıkmış olur.

1.  İsterler Yonetimi (Requirements Management)
2.  Proje Planlama
3.  Proje Takibi
4.  Konfigürasyon Yönetimi
5.  Yazılım Kalite Güvencesi
6.  Taşaron Yönetimi

7.  Organizasyonel Olarak Süreçlere Odaklanmak
8.  Organizasyonel Süreç Tanımlama
9.  Eğitim Programı
10.  Bütünleşik Yazılım Yönetimi
11.  Yazılım Ürün Mühendisliği
12.  Gruplararası Koordinasyon
13.  Gözden Geçirme (Peer Reviews)

14.  Sayısal Süreç Yönetimi
15.  Yazılım Kalite Yönetimi

16.  Hata Önleme
17.  Teknoloji Değişimi Yönetimi
18.  Süreç Değişimi Yönetimi

Detaylı bilgi için bkz:  http://www.sei.cmu.edu/cmm/

Istanbul Alcatel SRD R&D olarak Mart 2000’de yapılan kendi iç denetimimizde kendi CMM seviyemizi 2+ olarak saptadık :-)

CMM 2+ seviyemizle aşağıdaki grafikte de görülebileceği gibi dünyada (Mart 2000 itibariyle) kendilerini CMM modeline göre değerlendirmiş şirketler içinde ilk %20 şirket içinde yer alıyoruz.

People-CMM

Galbraith’in organizasyon modelinde [Galbraith, 1995] ve birçok benzeri modelde mükemmel süreçlere sahip olmanız sizi mükemmel bir şirkete sahip olmaya yeterli kılmaz. En başta belirttiğimiz gibi mükemmel şirket için beş mükemmel yapı taşına ihtiyaç vardır. Bunlardan biri de şirketin sahip olduğu insan kaynağıdır.

SW-CMM’in bir şirketin sahip olması gereken 18 süreci tanımladığı gibi People-CMM de bir şirketin sahip olması gereken 20 insan kaynakları özelliğini tanımlar. Ve bu 20 süreci bir öncelik sırasına koyarak 4 gruba ayırır. Böylece şirketler hangi grup özellikleri tam olarak sahip olduklarına göre 1 (hiç bir süreç grubu yok) ile 5 (bütün süreç grupları da mevcut) arasında bir not alırlar.

1. İşe Alma
2. Yerleştirme
3. Eğitim
4. Performans Yönetimi
5. İletişim
6. Çalışma Ortamı

7. Bilgi ve Yetenek Analizleri
8. İşgücü Planlaması
9. Yetenek Geliştirme
10. Kariyer Geliştirme
11. Yeteneğe Göre Uygulamar
12. Katılımcı Kültür

13. Yol Gösterme (Mentoring)
14. Takım Oluşturma
15. Takıma Bağlı Uygulamalar
16. Organizasyonel Yetenek Geliştirme
17. Organizasyonel Performans Uyumluluğu

18. Kişisel Yetenek Geliştirme
19. Koçluk (Coaching)
20. İşgücünde Devamlı Yaratıcılık (Innovation)

Detaylı bilgi için bkz:  http://www.sei.cmu.edu/cmm-p/

Kaynakça:

- Drucker P.F., Post-Capitalist Society, HarperBusiness, 1995

- Galbraith J.R., Designing Organizations, Jossey-Bass, 1995

- Kaplan R.S., Norton D.P., The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, 1996

- Lipnack, J. Stamps, Virtual Teams, Wiley, 1997

- Paulk M., Curtis B., Chrissis M., and Weber C., Capability Maturity Model for Software, Version 1.1, Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University, CMU/SEI-93-TR-24, February 1993

Orhan Kalaycı